瓷磚領域的渠道模式主要有三種方式：

一是區域總代理制：諸如很多廣東的瓷磚企業。這種方式中，代理商的經營水平很大程度上決定著區域的市場運作水平。而廠家在區域的作用更多的是如何協助代理商完成諸多銷售工作，在這種模式下，代理商承擔的營銷責任是多樣化的，必然對其提出了的新的要求。

二是分公司制：**典型的是諾貝爾瓷磚，通過在區域分公司的有效管理，使渠道扁平化，直接發展二級經銷商。這種方式的運作中，在營銷職能和分工上，分公司起到了很重要的指導作用。而二級經銷商則主要的工作核心是終端管理和重端銷售管理和實施。

　  三是上述兩者的結合：格局不同區域有分公司和代理商模式。這類企業往往是在實際運作中因為客觀原因采取的兩種方式。

這種渠道模式中，廠家都需要對代理商（或者經銷商）進行幫控，但是幫控的力度和方法不同。然而廠商之間的力量較為均衡，且管理**難，廠商戰略合作**不好執行的就是采用區域總代理方式運作的企業。

當然，建筑陶瓷的廠商關系，總是在發展中解決問題、解決問題，從而達到合作共贏的。

　　任何一個瓷磚企業都希望能夠把自己的許多營銷策略執行下去，希望自己的經銷商和自己是個戰略整體，能夠在執行上步調一致。然而，實際運作中，我們發現，從廠家和經銷商的兩個角度看，市場運作的矛盾就會出現。

    經銷商站在自己的立場上想，卻不是這樣的。他們關注短期的效益，考慮投入周期，關注銷售大于關注品牌。有時候甚至可能為了經濟利益甚至犧牲品牌。另外，經銷商不可能從廠家的戰略考慮，必須考慮自己的現實。因此，往往不愿意執行廠家很多精細化的營銷策略。更多情況下，由于受到自身經營水平的限制，經銷商的管理能力和經營能力有限，需要得到提升。

廠家往往制定的是長遠的戰略，具有長遠的眼光，因此有時候對于區域的策略和目標會有所側重，有時廠家更希望經銷商能夠把眼光放遠點，因此希望經銷商不要僅僅著眼眼前利益，而是要精細化運作，包括品牌的提升、管理、競爭力和銷售都要提升。

　　然而我們知道，廠商戰略合作正是因為這些因素才導致合作中的矛盾，這個矛盾總是交織著，似乎難以調和。很多廠家對于此非常頭疼——那么如何解決這個問題，是廠家深度協銷或者說和經銷商達成戰略上一致的**重要的一點工作。

　　用共同的利益做戰略緊密協作的切入點：

廠家和經銷商是不可分割的聯合體，廠商聯盟，優勢互補，共同進步等理念逐步被現代企業接受，也逐步被經銷商接受。

　　但是出現上述矛盾也是現實，不同的視角和不同的立場，導致策略執行中的矛盾可以說是不可避免的，但是卻是需要改善的。

　　要解決這個矛盾，其主體仍然是廠家，因為廠家是相對強勢的一方，因此廠家需要在執行上動腦筋，找到雙方的改善切入點和執行手段的應用是**重要的兩個方面。

                **：一定要找到共同的利益，并建立共同的目標

　　無論是廠家還是經銷商，都需要提升銷售，都需要賺錢，這是一致的。經銷商依靠廠家的支持能賺錢，而經銷商也為廠家的銷售業績提升作出貢獻。這個道理很容易懂。

　　因此，當雙方能夠為了這個共同的利益去建立共同的目標時，很多工作就變得明白多了。雖然這個道理很簡單，但是很多廠家或者經銷商卻都有不同的認識偏差。比如廠家認為是我廠家給你機會你經銷商才賺錢的，而經銷商也會認為沒有我經銷商哪來的你的銷售業績。僅僅從自身的角度看，那么損害的是大家。

　　事實上，廠家和經銷商分工合作，都是為了去贏得消費者，如果不合作，大家都賺不到錢。如果廠家和經銷商有了這種共同的理念，就可以建立共同的目標了。

                     第二：要找到好的工作方式和方法

　　很多廠家的營銷策略之所以推行不下去，很多原因是因為大多數廠家就知道從上而下的推動。即企業按照自己的意志和設計去強迫或者強力的推動經銷商執行，結果效果不佳，經銷商的主動性不大。

　　例如：很多廠家要求經銷商增派人手或者打廣告等等，從上至下的這樣推動，可能經銷商會很不情愿和理解。而且這種方式對于區域的協銷人員的要求很高。

　　其實，還有一種方法是在充分了解經銷商需求的基礎上，自下而上的推動經銷商進行改變，通過找到**基礎的共同目標點來整合工作，自下而上的推動。

　　有時候，對經銷商改變一件件事情，比給他一個系統要好作的多。