門窗產品存在南北消費差異，行業在向高品質發展的過程中，需要解決好南北差異化需求，大量門窗企業在抓機遇、轉型升級中面臨困境。南北雙方在轉型融合中突破困境的同時，也在尋求更好促進中國門窗系統行業的發展與規范。

5月8日、5月18日，中國門窗高峰論壇相繼開展兩期直播，引起行業內外強烈關注。6月16日，由廣東省門業協會主辦，派閣五金/門道云軟件承辦，粵萊美膠條協辦，騰訊家居門窗頻道全程直播的“2020中國門窗發展風向標”之《定制門窗南北對話》直播論壇再次邀請到南北兩方業界大咖相聚會談，進行思維火花的碰撞，共同探討新形勢下南北門窗企業如何跨時代融匯轉型，深入了解南北差異及發展趨勢，洞悉門窗行業的發展風向標，共同打開南北門窗行業新視野。

派閣五金董事長傅海、富奧斯門窗總經理賀杰雄、圣堡羅門窗董事長吳國洪、飛宇門窗總經理陳剛、優典門窗董事長趙金雷、雷拓家居董事長萬小龍、日佳柏萊門窗董事長魏剛強等7位南北門窗行業大咖尖峰匯聚，對定制門窗行業當前局勢進行深入探討和解讀。本次論壇直播活動由一品堂品牌營銷策劃董事長李萬豪擔任主持人。

本次論壇分為三大環節：**環節，行業大佬進行思想碰撞，他們就南北門窗產品和營銷的差異分享各自獨到的見解；第二環節，眾嘉賓立足企業自身實際，結合自己在門窗行業多年所做的努力提出了自己的看法以及分享了其在門窗領域的成功經驗；第三環節中，嘉賓們就目前人們**關心的未來單品店與大品類店的發展趨勢，從技術、性能、營銷等方面進行探討，為家居生活用上好門窗而努力，為中國門窗行業發展而做出貢獻。

南北門窗“和而不同”

李萬豪：中國門窗分南北派，所以一直流傳著一句話叫南方的門北方的窗，所以說南方不會做窗只會做營銷，北方的只會做窗不會做營銷，但是近幾年南方的窗量急劇的增長了，又有人說不是因為窗做好了，而是因為南方的品牌注重營銷，舍得砸錢，到處打廣告宣傳把營銷做好的結果。各位嘉賓怎么看待南北門窗產品的差異和南北營銷的差異？

▲派閣五金董事長傅海

派閣五金董事長傅海：派閣是做五金的，我就從南北起源的不同來說明一下兩者間的不同，北方主要是斷橋鋁合金方面，主要起源于2002年，直接借鑒于歐式成熟的斷橋鋁窗系統，所以它的特點是產品比較豐富；也因為廠家直接面對的是甲方承建方，所以對于這個標準把握的比較透徹，它是以標準為基礎，然后**大限度的去降低生產成本，價格為主要的競爭手段，那么它的特點是不太去直接面對終端的消費者，生產也是比較大規模的批量化生產。

南方做窗的企業大多數都是以室內移門起家，通過移門構建的全國銷售網絡，之后了解到市場有對門窗的需求，然后去理解市場對于門窗的功能外觀的需求，結合本身生產的能力及習慣，開發出來的生產方式。它的特點就是根據市場的需求快速的更新迭代，但對于標準的把握比較淡薄，屬于個性化小批次的訂單生產模式。這在低端市場上的價格競爭比較激烈，沒有**低，只有更低；在中高端市場上，沒有**好的，只有更好，眾多企業的產品從功能、外觀、體制、服務可以說個個都不賴，價格不再是一個主要的競爭點，廠家就更加注重產品的品牌的包裝設計。這對于家裝市場來說是健康的，未來也必定出現世界級的中國門窗企業。

派閣作為一個主要服務于南方門窗的五金企業，在行業也深耕了十幾年，我們也是**能感覺到合作伙伴對于門窗的熱愛和全新的投入，我們共同去創造中國門窗的輝煌，也是派閣當仁不讓的責任。

▲富奧斯門窗總經理賀杰雄

富奧斯門窗總經理賀杰雄：個人認為現在南北差異化，不管是產品還是營銷，差異化是越來越小，越來越少。現在門窗市場發展得這么快，南北之間相互交流也非常頻繁，現在更多的是相互交融的東西。作為企業來說，大家應該是互相欣賞，百花齊放，南北都有做得很好的代表。作為品牌來說，產品是根本，營銷也很重要，無論從哪方面發力，都是促進行業的進步發展，所謂的差異，都是為了做好門窗而已。其實門窗這個市場很大，我們南北更應該就是一起把蛋糕做的更大一點，把中國門窗口碑做到世界去，是我們共同的理想。

▲圣堡羅門窗董事長吳國洪

圣堡羅門窗董事長吳國洪：圣堡羅門窗作為南方門窗一員，見證并參與了中國門窗的發展�！氨贝澳祥T”確實有它的道理，因為地域不同，定位自會不同。北方氣候寒冷，對保溫要求比較高，再加上北方確實做窗戶比較久，標準還是比較高，定位也就高。南方主要以做衛生間門和廚房門等室內門，需要防潮濕，這就是南門的市場機會。至于為什么后面又做窗，取決于南方市場渠道比較多，再加上確實這幾年窗戶發展非常迅速，門的單值太低及國家二次裝修潮的到來，經銷商也有需求。

在營銷方面，其實很多品牌做得都比較雷同，請代言人、展會、高炮高鐵等，整個行業確實很需要引導消費者，讓消費者重視門窗，特別是窗戶，我經常講門窗的重要性，窗戶是整個建筑的眼睛，現在好多消費者他可以花好幾十萬去買櫥衣柜，但他不知道窗戶到底好跟不好有多大區別，行業確實要懂得怎么推廣引導。我相信未來肯定會很多消費者會越來越重視門窗。

▲ 飛宇門窗總經理陳剛

飛宇門窗總經理陳剛：“北窗南門”在大家的理解中，可能是南方人只會做門，北方人只會做窗，這其實是一種誤解。南北方都可以把門窗做好。門窗強調地域氣候，北方強調保溫，南方強調防水隔熱，我們是根據國家地域氣候的差別來選擇門窗的功能和性能的配比。所以我常說不能光說南門北窗之別，也要看國內外門窗之別。

我們要搞清楚營銷其本質，營銷是一種服務方式，我們要給客戶做好產品的交付。如果說一定要說南方的門窗營銷做得好的話，我相信是我們交付做得比較到位。從這一點來說，南方比較注重細節；而北方更多強調門窗的性能，很多裝飾性的東西多用木頭來做，但到南方就會水土不服。不管南方北方，在這個時代特別是疫情以后，我們要重新來認知客戶的消費習慣和行為習慣，因為客戶從來沒有任何時候比現在更需要高品質高服務產品，所以今年的營銷發生了很大的變化，消費者購買產品的方式也發生很大變化。我們要和消費者做好交流�，F在的營銷和以前的、未來的營銷都可能會不一樣的，但不管怎樣營銷都要從服務著手，我們要對客戶重新梳理，然后去制定更好的方法策略服務消費者。

▲優典門窗董事長趙金雷

優典門窗董事長趙金雷：南門北窗的認知是由兩種環境造成的，一種環境就是我們剛才說的自然環境，另一種環境則是營商環境。北方的企業以前更多的是從事工裝，服務的業主是非常龐大的，很多時候強調的是滿足大客戶的需求，對個性化的需求就有些欠缺。

南方門窗存在表面處理豐富；藝術玻璃多樣化；打膠工藝好三個優勢。南方的優點，是基于室內，由消費者拍板，具有個性化。北方則基于外部，客戶想買窗戶，只能決定室內一半，但室外由物業及建筑的外立面等因素決定，從外窗到內窗的發展，從內部裝飾往外部上的延伸，這之間都有一些先天性的慣性。如今網絡時代來臨，南北已經沒有邊界，一場直播，全國都知道一個網紅產品，所以門窗一定會走上同質化，因為大家追求的都是好窗戶。佛山的營銷環境、供應鏈體系、配套體系，決定了這邊的企業相比北方有先天性的發展優勢，近來北方物流信息化也逐步提升，我們北方也要努力去重點學習南方門窗企業服務理念。

▲雷拓家居董事長萬小龍

雷拓家居董事長萬小龍：所謂君子和而不同。我覺得每個企業的基因是自己去定位的，無論如何選擇，都是先為生存再求發展。在這個過程當中選擇的地域和選擇的項目肯定有些有所區別，和目標客戶群也有所區別。解決客戶的需求和痛點，客戶群體決定了我們去做什么。其次，門窗行業是值得我們我們去敬畏，很多東西要去學習的。我們去年投產項目之后，我們就嘗試把南北方血統融合，這也是我們的特色之一。一直以來有可能很多人會認為我們雷拓只會做營銷，但在做設計和工藝上，我覺得還是具有一定代表性，因為我本身就做了20多年的設計。

但產品無論是南北方，都已經是相互融合，因為我們現在無論去做銷售渠道還是直播，這已經是無邊界無界限的概念。重點還是做好產品品質，做好交付服務，這是企業的根本，也是我們目前**需要去做的事情

▲日佳柏萊門窗董事長魏剛強

日佳柏萊門窗董事長魏剛強：北京日佳柏萊門窗自創建起做鋁木窗已有18年，在這期間也做過大使館、開發商等項目，隨著市場的轉化，也設立一個零售市場，現在仍然在路上摸索。關于南北差異，從氣候來講，北方講究節能保溫，南方追求簡潔方便實用。除此之外，營銷也是不可忽視的因素，在2018年的時候我剛設立零售市場，我有大量的訂單完不成，鋁木窗的工藝比較復雜。在考察一家企業做代工生產的時候，我發現他們請了明星代言，品牌官網也做得很不錯，這就是南方人在北方做門窗依舊按照南方的營銷思路，營銷做得好，但進去工廠車間一看，產品確實還是差強人意。 

這也是文化上的差異。南方比較容易接受新理念，而北方相對比較傳統。北方人像是一座山，特別穩，接受新事物就慢。南方的更像水，特別有靈性。山，深厚至弊就是愚；水，靈性至弊就會狡猾。近年來北方也越來越注重營銷，市場教訓和挫折狠狠地教育了我們。因為今后銷售的手段，信息的傳達以及對客戶的服務，也迫使我們提高營銷水平。南北方營銷差異會隨著信息化網絡化逐漸變小，融合是未來大趨勢。

▲主持人、一品堂品牌營銷策劃董事長李萬豪

新的經濟生態下，中國的門窗企業正在慢慢擺脫對成本與規模優勢的依賴，邁入一個全新制造時代。各門窗企業應時而起，百花齊放，但在經濟相對疲軟的當下，實體店客流下降、工廠端生產受阻、經銷商信心不足的情況下，門窗企業該如何打破線上線下壁壘，塑造實力品牌，提升產品創新研發力，為企業創造營收，幫助行業重塑賽道，將成為下階段升級的拐點。

五金系統思維，門道云數字化門窗

李萬豪：派閣作為門窗行業資深的五金系統服務配套商，以前行業有句話這樣說有鋁門必有派閣鎖，就這一句話就能詮釋派閣在市場上的占有率，但近幾年南方市場窗的掘起，對以前專注研發鋁門五金系統的派閣又帶來了哪些機遇與挑戰呢？另外行業都認為系統門窗是未來趨勢，很多企業都向系統門窗方面發展，派閣又會以怎樣的優勢去服務配套好他們呢？

派閣五金董事長傅海：派閣成立于2007年，我們見證了佛山鋁門窗企業的整個發展全過程。初期派閣是以推拉門和折疊門這部分五金為主，在窗五金上涉獵比較少。我們派閣一直是注重自己的原創產品，對于這種現成的成熟的五金，不太愿意去做那種仿制品。實際上派閣從成立之初就一直在關注窗五金，到2016年，經歷了8年的研發時間，推出快裝齒輪鉸鏈，在行業內一炮而紅，正式全面進入窗五金市場。這幾年窗五金也都推出了很多的新產品，特別是今年推出來的安全開啟拉拉窗，獲得行業普遍好評，未來也將成為我們的一個拳頭產品，整個市場的由門到窗的這么一個轉變，我覺得對派閣更多的是一個機遇。 

系統窗**一個是系統化的思維。其實不存在是不是系統窗的問題，而只存在是好系統還是壞系統。我對好系統的定義為關照得足夠全面，涉及門窗的方方面面，各種條件和資源的全面關照和均衡，就是一個好門窗，不可能把所有的性能做到極致，總有取舍。 

我們做五金這一塊，實際上也是有一個系統化思維的。**層是安全性，產品的安全實際上是直接關系到企業的安全，是至關重要的。除了安全之外，派閣把對于五金所謂系統化的思維，凝結為一點就是手感好。我們對于手感好的定義是分消費者、安裝工人、組裝工人、自動化生產機械手4個層面，這就是我們對于五金設計的一個系統化的思維。

對于門窗系統這一塊，派閣這些年也一直在做探索。我們在做系統思考的時候，更多希望做一種開放式的系統，與更多的廠家進行融合。我希望我們研發的系統跟廠家更多的融合，形成個性化的系統門窗，以避免客戶之間出現惡性競爭，為客戶提供持久的價值，這也是我們派閣系統化思維的一部分。

李萬豪：行業都知道派閣從2007年成立至今都是專注鋁門窗五金系統的研發生產一家專業型公司，但是為什么又會投資深圳門道云這樣的一家數字化管理運營的公司呢？請為大家分享一下？

派閣五金董事長傅海：投資門道云，是偶然，也是必然。派閣十幾年，基本上都是跟佛山的頭部企業在合作。我們的市場理念就是跟強者為伍，未來一定是巨頭時代，但巨頭發展速度沒有市場發展快。在做深度的思考之后我們發現門窗生產模式升級的核心就是數據化，所以與姚總的團隊一拍即合，這既有利于派閣長遠發展，也確實是個市場機會。從研發到試用，到今天基本成熟花了4年時間，今天也算是門道云的一個“成人禮”。 

派閣跟門道云之間，派閣實際上是一個戰略投資，初期的資金的投入，跟門窗技術的結合。做五金對于門窗的整個邏輯結構的思考，我覺得還是有些獨到的地方。它對于一般的門窗廠的技術人員對于門窗的思考有所不同，門窗廠的技術人員思考的時候，更多的是性能問題。

做五金的，各個部件之間的邏輯需要有深度的思考。這些邏輯就正好適用于軟件，這套軟件打造出來的數字化門窗，真真正正就是消費者在畫門窗的同時，實際上是我們的軟件在生產了一遍門窗，從領料、加工、組裝全過程是在電腦里完全模擬一遍的。這是很有意義的。門道云軟件實際上是獨立運營的，派閣只是它的戰略融資伙伴之一，未來實際上它還會有更多的戰略投資進入。所以我們也希望門道云未來能夠為定制門窗行業做出應有的貢獻。

富奧斯職業經理人，深造內功方賦能

李萬豪：門窗行業經過多年的發展，很多創一代門窗的創業者當下或者以后都會面臨退休的問題，目前行業一種是二代接班另一種是職業經理人運營模式，賀總作為富奧斯總經理，已經與富奧斯一起發展了多年，在行業里能稱上**成功的職業經理人之一，但是整個門窗行業很稀缺這樣的職業經理人，請問賀總對門窗行業職業經理人規劃方面結合我們富奧斯的人才戰略給大家分享一下？

富奧斯門窗總經理賀杰雄：**我要感謝富奧斯平臺，也感謝我們創始人給與我施展才華的機會。隨著行業的發展，我們也在逐步成長，現在我在富奧斯工作十幾年了，也成為企業合伙人之一，富奧斯的平臺也比以前更大了。希望有更多優秀的經理人能夠加入到我們這個平臺，大家共同去把門窗事業做得更好。因為我覺得不是一個人去成就一個企業，而是企業好平臺好，去成就一幫人，企業的價值也會更大。

李萬豪：門窗行業以前比誰的明星響，后面比誰的展廳靚，現在比誰的廠房大，因為經銷商對企業的要求是越來越高，有實力的經銷商更會選有實力的企業，因此很多企業都選擇賣地建廠，富奧斯也在前年搬進了自己的工業園，但是富奧斯搬進自己興建的工業園后突然低調很多了，似乎并沒有像其他企業一樣動作頻頻大力宣傳招商。富奧斯有怎樣的發展戰略？接下來又會有哪些動作？

富奧斯門窗總經理賀杰雄：打造工業園區是我們既定的一個戰略目標，現在**階段的目標已經完全實現，已經進入到第二個戰略階段的調整時期。我們要靜觀其變，以不變應萬變，該出手時就出手。另外關于企業的廣告等方面，像央廣電臺的廣告，我們已經持續做了五六年時間了。各行業發展迅速，企業只有打造好自身的硬件，練好內功，才能更好地承接等其他方面的賦能。

世界門窗安全日，好定位樹立主打品牌

李萬豪：門窗行業很多品牌都在向消費者傳播自己差異化定位，有的輸出智能、有的靜音、有的隔音、有的氣密等等很多很多都做得不錯，但是我們圣堡羅卻定位的安全門窗，并在2020年4月15日正式啟動了世界門窗安全日，請問您怎么會想到安全這個定位？4月15日正式啟動的世界門窗安全日又是怎樣的一種方式？

圣堡羅門窗董事長吳國洪：當時活動我們與任達華夫婦代言的合同也簽訂了，但是因為疫情原因都擱置下來，只能改為線上。當時佛山市的要求會議現場不超過50個人，我們控制在48人，雖然改到線上的沒有線下那么隆重，但是也得到了我們這個行業50位大咖的認同和點贊。至于為什么做這件事，還是要從一件悲劇說起，2019年的6月13號，深圳有一個小區，一扇窗戶掉下來，把一個5歲的小男童砸死了。這件事情大家都應該都有關注，作為門窗人，這件事情確實給我感觸非常深。

發生這件事情之后，我們團隊開會覺得要做一些事情。6月16號，我們跟新浪聯合選在廣州塔舉行了“圣堡羅門窗安全公益行”發布會，也得到相關領導和經銷商的大力支持，這件事是我目前為止，做的**有意義的事情。**，呼吁更多人關注門窗安全；第二，提倡整個行業對于那種外開平開窗應該要標配安全防墜繩，避免悲劇的再次發生，也得到了市場消費者一致的好評。啟動415世界門窗安全日，實際上就是公益中國行的一種延續。因為當天是中國安全教育日，門窗安全只是一小部分而已。以后每年我們都會舉辦一次世界門窗安全活動。

李萬豪：門窗行業很多年前很多企業都會多品牌營銷戰略，但是很多企業運作多品牌后由于各種因素其實經營的都很吃力，真正運作成功的品牌非常少，近幾年都在收縮品牌，圣堡羅也在2008年以前運營了一個叫史耐德的品牌，2008年以后到今年已經12年就堅持只做圣堡羅一個品牌，您怎么看待行業多品牌運作的模式？這種多品牌運作模式還會是以后品牌發展戰略的趨勢嗎？

圣堡羅門窗董事長吳國洪：多品牌取決于企業綜合實力，而且很多品牌的做法、產品、設計、人員一樣，就更難做起來。先做好一個品牌，具有一定的市場影響力，往后為了增加銷量可以增加品牌，但風格、團隊、設計一定要分開。如果企業規模不夠大，對經銷商就有一定影響。很多企業做多品牌，但還是主打一個品牌。門窗市場還很大，未來達到一定的規模以后，差異化品牌是可行的。圣堡羅短期內不會做多品牌，一定把現有做好，做到擁有一定市場占有率。

客戶信任決定價格，品牌專注在當下

李萬豪：飛宇門窗在西南西北的市場無論是品牌影響力還是市場占有率都是**具代表性的一個品牌，尤其在四川，整個四川能開門窗專賣店的就只有114個城市，而飛宇就已經開了105家專賣店，因此在四川的門窗企業說要感謝飛宇一直保持不打價格戰，如果飛宇打價格戰，這些企業根本沒辦法生存，請問飛宇怎么堅守價格？您怎么看待行業的價格戰？ 

飛宇門窗總經理陳剛：性價比高不等于低價。不打價格戰是因為消費者是可以規避價格去成交的�？蛻糍I一個東西，他是買產品的質量，服務、價格、顏值、外觀等多方面。一個企業在不同時期，所處維度是不一樣的。飛宇一直堅持價格的穩定，甚至可以說是偏低的，因為我們付出的服務是遠遠的超過了我們市場產品的售價。至于會不會漲價，取決于我們能創造多少的價值。飛宇用了20年服務終端，獲得很大的回報，這個過程中是客戶的信任決定價格。目前我們的體系不夠完善，對客戶的認知還不夠深刻，所以我覺得**要提升我們本身價值，第二要想辦法把我們產品價值做得更有吸引力。

李萬豪：四川名人居旗下除了飛宇品牌以外還有三個品牌，其中有一個菲尼斯品牌在川內的市場占有率都非常高，幾年前就有消息傳出菲尼斯會復制飛宇的模式在佛山建分廠，但到今年為止好像沒有任何動靜，請問菲尼斯在佛山開分廠的戰略是否有調整？又是什么原因有這樣的一個調整？

飛宇門窗總經理陳剛：對于我們的行業本身來說，目前沒有一家企業跟得上行業發展速度，市場發展的速度太快，我們自身能力提升不起來，所以才會出現多品牌。其實多品牌策略是自己懦弱的表現，誤認為能夠解決占領市場份額的問題，其實大錯特錯。品牌是創始人的精神，僅此一種。同質化是南北文化的融合，底層基礎邏輯一定要有，再去增加客戶體驗和性能，實現某一點差異化。飛宇要保持“五到十年擰好一顆螺絲”的精神；其次，品牌服務半徑內做到極致。為什么門窗做了這么多年零售還沒有出現大品牌，這和我們的產品品質、服務和企業領導人的專注度有關。我認為，未來門窗品牌全國或有三到五個，區域和當地門窗品牌也會三到五個。先把當下的事情做好，這就是飛宇門窗現在**大的一個戰略。

報備制爭終端，數據化管理自動化生產

李萬豪：門窗行業作為定制家居行業**后一塊蛋糕，那么主要的銷售渠道都是以招代理加盟商為主要銷售渠道，并且很多品牌堅持走一城一店的專賣店代理模式，而優典卻沒有走代理商模式，而是走的報備制模式，什么是報備制模式？優典門窗為什么會選擇這種報備制模式的模式？這樣的報備制模式發展到現在帶來了哪些利與弊？

優典門窗董事長趙金雷：我們入行晚，想快速服務下延，才不得已而為之。拿貨制、代理制、報備制，我們也是在摸索著往前走。過去的品牌成長主要區別在于招大商開大店，品牌的高度是用招商的數量和開店的面積以及品牌形象去撐起來的，用渠道撐起品牌。作為后來者，我們也算疫情的受益者，在線上做得比較好。網絡的普及，讓我覺得產品去觸及終端的方式，不僅有一種，可能未來之爭不一定是門店之爭，甚至有可能是終端之爭。

我認為，以小區為單位去運作，做“農民”去深耕，作為終端的營銷者或者服務者，深耕自己身邊或者門店周邊3公里5公里范圍之內的客戶，通過這種歷史數據的建立，把我們的門窗的后報價改為提前報價。作為后來者，開店肯定永遠追不上先行者，所以我把市場化整為零，去做**小單位的代理機制，希望以另一種方式實現彎道超車。

李萬豪：家裝門窗行業作為定制產品，不能標準化生產，因此不能批量化生產，優典卻運用了自動化生產，數據化管理明顯提高了生產效率，因此有人說未來門窗之爭不是南北之爭而是效率之爭，你怎么看待定制門窗行業數據化管理同行業所謂的自動化生產？

優典門窗董事長趙金雷：環境塑造企業，是環境倒逼我們對生產模式進行升級，在人員和管理上無法匹配，就換個思路，降低對師傅的依賴，靠設備保障制度，不要管理者，靠游戲規則。我希望能形成一種管理的交規，管理者變成游戲規則的制定者，把游戲規則制定出來之后，每個員工清楚規則并且各司其職。用現代化思維，用數據化分析，用全流程記錄下來，不斷探索。老路到不了新地方，換條路試試。我們努力去當先驅者，不畏作為先烈。 

與好萊客合資布局，打造雙拳核心生產力

李萬豪：雷拓作為家裝門窗領域較先引進資本進入的企業之一，2019年正式與好萊克合作，這樣的合作為企業帶來了哪些機遇與挑戰？

雷拓家居董事長萬小龍：在我個人的意識當中，我覺得要跟優秀的人為伍。其實這也并不算是引進資本，我個人認為是我們兩家公司做了一個合資公司，去年我們就相當于投了一個億的生產線，這一個億的生產線也為我們打造了很好的未來基礎。這個過程當中給我們也帶來了很多改變。**企業走到今年已經11年，我一直在考慮實現工藝上面的突破和解決我們供應鏈上的一些問題，我們沒有得天獨厚的完整供應鏈，所以需要自己去制造供應鏈。目前在江蘇和浙江，我們這條生產線是布局比較大的，目前生產量，單支材料可以達到兩萬方，窗扇可達3000平方，按照目前的規劃，我們將在5年之內布局好相關產業，這也是我們兩者不謀而合的動作默契。 

第二，整個公司的財務管控系統更加標準化，規范化；第三，供應鏈板塊，整個生產管理體系做到極致，并且建立底層建筑的時候，已經開始投入軟件，整個軟件至今已耗時將近7個月時間，而且費用投入也很大，已經超過500萬。對于工廠來說，我們想看得更遠，通過這些生產線的改造完以后，我們做出了我們自己想要的東西，我覺得還是給我們啟發挺多的。

雖然目前我們還處于剛起步階段，雖然剛開始走，我們還沒真正發力。因為目前我們還沒有真正達到大批量交付的能力，我們的生產線和我們整個系統管控還在融合當中，雖然所有的產品經過了檢測，但是我們目前給客戶終端的交付，還是僅限于個別客戶的交付，還交付不了更多的客戶，這也是我們**大的問題。

李萬豪：雷拓從**起初的單一門窗產品到現在的全屋定制，也從江浙一個區域性品牌，到現在的全國戰略性布局，在市場競爭激烈的情況下，雷拓有哪些動作或者優勢在全國性的品牌中脫穎而出？

雷拓家居董事長萬小龍：今年我們的目標特別清晰，就做兩個東西，一個是做好門窗系統，一個是全屋墻板系統，其他定制的東西可能會暫時把它放緩。6年來，我對市場也有了一定了解，今年浙江很多品牌都在做高定，但是我發現做到今天為止，他們面臨著兩個問題就來了。在廣東這邊可能就會體量稍微做大了一點，其他的企業基本上還都在5個億以下的體量。

當我能做的時候別人也能做，但是我們想要去做好的時候，前端的營銷、市場推廣、銷售團隊、線下門店、供應鏈等綜合實力都是比不過那些頭部品牌的。因為這些頭部品牌全部都在做布局，打價格戰無法抗衡，品牌價值還要更大，那么你以前所有種下去的“果實”，有可能在未來的兩三年就會被頭部品牌給收割掉。

鑒于此，我們就暫緩腳步，先把兩個自身**強勢的東西推出來，一個是我們5G的門系統和窗系統，現已經在做，下個月就發布，還有一個就是我們裝配式的墻板系統，也將在下個月發布。我們雷拓將會把這兩方面作為冠軍的雙拳核心生產力，未來作為全國性交付的品牌去做，提升品牌自身價值。

從工裝到家裝，做沉淀也要抓機遇

李萬豪：日佳柏萊門窗是一家從事工程門窗的企業，并且在工裝門窗領域是相當成功的一個品牌之一，但現在仍然進入了家裝門窗行業，為什么會從工裝領域進入家裝領域，您進入家裝領域后發現工裝與家裝品牌、產品、營銷的區別在哪里？

日佳柏萊門窗董事長魏剛強：這個問題關鍵是對企業的定位，日佳柏萊門窗的目標定位就是以木為主，綠色發展。我們從一開始做門窗，就做歐式的高端鋁木門窗。但高端的鋁木門窗市場占比一般在4%-5%左右，在這樣的情況下就會浪費自己的生產資源，這也是我們向家裝市場轉移的原因所在，舍棄了一部分，也給了我們更好的回旋余地。

國家統計局曾有數據說明，我國人口每年平均城鎮化是1.32%，按這個比例每年有1800萬人轉向城鎮戶口，需要提供600多萬套房屋居住。這是一個趨勢，在未來3-5年甚至10-20年都不會改變。此外，消費升級的需求現在會越來越明顯，在北方，一般經濟中上等條件的人，房子裝修首要就是換門窗。門窗的市場需求依舊很大。

不可否認，零售還是解決門窗行業現金流**好的手段之一，所以營銷必須多樣化，才保證企業的健康發展。我們從轉型涉足家裝市場以來，由于我們面對的是終端客戶，以前做工裝的弊端就暴露出來了。以往我做的是開發商的或是政府投資的房子，只有一個標準，在工期的要求下，有些東西就會做得不太細致，但是做高端門窗的零售，大不一樣。要想做好零售市場，**是品質上提高，然后個性化要求強烈�，F如今我們與派閣五金的合作也更加密切，在家裝市場取得一定的成果。去年的下半年，我們拿到了世貿地產單值一個億的鋁包木門窗項目，這是近10年來國內**大的一個鋁包木門窗項目。另外在一些營銷手段、產品推廣、深刻挖掘企業歷史文化，增強員工和社會對產品認同等方面，我們這幾年都做了很多，也收到很好的效果。

李萬豪：門窗行業進入的門檻比較低，今年又受疫情的影響讓行業極速發展態勢突然剎車，很多企業訂單5月份開始才恢復正常，日佳柏萊門窗從工裝行業進入家裝門窗行業不到二年的時間，受到了哪些影響？未來日佳柏萊門窗將如何面對家裝市場的競爭？ 

日佳柏萊門窗董事長魏剛強：北京是一個非常大的門窗市場，但是疫情之后也是十室九空，高端的建材市場空蕩蕩。疫情之下，我們現在一些大企業做的也比較好，但確實是一大群中小企業受影響非常大。我覺得**好的辦法就是，那些沒有沉淀的小企業，甚至于標準各個方面都不健全的企業，應該整合到大企業的產業鏈，這是**好的一種辦法。

有規模的廠家，想要解決面對未來的困境應該注意三點，**，產品的標準化。產品標準化代表了產品的本質，在這期間雖然是很難，但千萬不能偷工減料；第二，信息化，提高效率，門道云正是運用了信息化的時機，今后5G的來臨是很好的時機，在我們企業無非是人與人的關系，人與物的關系，企業和客戶的關系，人與機器的關系，這些東西都要加以應用。數據不是用于積累的，是用于應用的。因此信息化是提高生產效率的關鍵，只有提高了效率，就能降低生產成本，提升產品競爭力。

第三，營銷手段網絡化。單純靠傳統的門店銷售，我覺得還是存在一些問題。我說的網絡化并不是局限于做百度推廣或360推廣。現在要做全網銷售，包括傳統媒體、自媒體新媒體等，才能有效解決社會信息不對稱的問題，只有這樣，企業才能健康發展，成長為行業的一匹快馬。面對困境不是沒有辦法，關鍵是你選擇哪一步，怎樣去看待問題，我們應該抓住這種歷史的機緣，迅速發展。

單品店和大品類？實力為尊，市場為王

在主流城市市場份額已成定局的當下，整合式大品類似乎是大勢所趨，越來越多的門窗品牌選擇橫向發展，拓寬自己的品類；但也有一些品牌依然執著于單品類輸出，選擇單品類切入市場，或許是另辟蹊徑的更好選擇。單品類與大品類之爭，其實是門窗單品定制競爭加劇的形勢所迫，部分企業進行品類延伸與擴充，尋找新的成長道路。

李萬豪：門窗行業市場的消費者由原來的60、70后現在慢慢轉型到現在的80后甚至90后為主要消費群體了，他們的消費習慣與60、70后有很大的區別，他們要的是方便快捷，因此有人認為未來是大品類店的趨勢。你們是怎么看待未來單品店與大品類店的發展趨勢？

派閣五金董事長傅海：從技術發展的角度來說，消費者肯定是越來越追求舒適方便了，如何讓消費者更容易得到產品是關鍵。結合門道云軟件的發展而言，產品的展示也會越來越豐富，讓消費者越來越容易選擇。企業做單品也有其存在的合理性，可以植入到一個大體系當中，做專做精。但未來的銷售場景，應該更多向線上轉移，門道云軟件致力將現實世界的一切都搬入到與之平行的數字世界，打造未來的數字世界，實現線上體驗。而未來也將完全解構現有門窗行業的銷售模式，門道云提出消費者直接生產線的觀點，也是消費者的訂單可以直接下到生產線上生產的，實現產銷鏈條**短，這才是符合科技發展的未來方向，信息傳遞**快，效率**高，成本**低。 

富奧斯門窗總經理賀杰雄：單以年輕消費群體為主的導向來說，多品類符合未來趨勢，但從市場需要活躍，年輕化只能代表一類主流群體，非年輕化市場也很大，兼容并蓄，眼光不能局限于單品和多品。疫情之后也給了富奧斯很多啟發，現如今品牌化大店和街邊小攤同行，就是市場化思維的表現。富奧斯作為門窗企業一員，本著的是一種不保守不冒進，緊隨市場的這種發展規律，走適合自己的路線。

圣堡羅門窗董事長吳國洪：圣堡羅從2008年開始做木門，然后定位為整體門窗。未來一定是多品類的，只不過要看是工廠整合做大品類，還是經銷商整合多品牌，做復合店模式，兩者各有利弊。經銷商整合多品牌，就會給消費者造成多選擇的困難；而企業整合多品類，對人才和技術的要求高，企業需要更多沉淀和更強的綜合實力作為支撐。圣堡羅走的就是整合多品類的道路，從實際效果來看，每年圣堡羅舉行的招商大會都取得很不錯的成績，吸引了上百位經銷商加盟；而對于消費者來說，大品類風格一致，服務方便，全套餐更加優惠等優點也確實誘人。

飛宇門窗總經理陳剛：企業要想發展得很好，專注于某個單品領域，更容易掌控局面。一方面單品便于企業戰略和戰術的聚焦，將所有精力、財力、物力投入到一件事情上面，企業的發展會更加良性、健康。我認為，一定先把門窗做好，因為沒有單品就沒有大品類。飛宇門窗在發展過程中，始終堅持在門窗領域縱深發展，贏得市場的認同，這就是單品發展的好處。但并不排除，未來飛宇門窗可能會與有興趣做大品類的企業聯手，拓展自身營銷渠道。

優典門窗董事長趙金雷：每一個企業都有各自成長的階段性，在什么階段就做什么事，切勿好高騖遠。在企業規模和體量達到之后，終究會走向融合，但是終端融合還是前端融合，要看企業自身發展，甚至未來的整合未必是企業的整合。信息化爆炸的時代，每個人都具備了更多的獨立思考能力，這種變化會促成**終的一些決策性的改變。大家的傳播方式、思考模式、決策方式都改變了，但門窗的終端系統使用場景，也就是**終還是會上門安裝使用在消費者家里，所以企業更應該關注的是招商，而且是服務商，著重門店落地的服務能力。 

雷拓家居董事長萬小龍：大店小店的分別在雷拓家居中很早就有，這取決于客戶終端的操盤能力。店大不大，店主尤為重要。假如把終端店主選錯了，店面再大也只是一個自安其所的地方。所以雷拓在決定是單品還是大品，大店還是小店方面，重點在于選擇門店店主的個人能力和團隊組織能力。此外，雷拓現已在布局云端，用小程序、直播、微贊等線上手段，讓終端的客戶掌握更多的生存能力，居安思危，時刻準備迎接新挑戰。

日佳柏萊門窗董事長魏剛強：多品類或者全品類是一種趨勢，也是消費多元化的必然產物。但門窗企業應該客觀的去看待這件事情，全品類是建立在企業具備相應的實力，并且口碑和品牌影響力都不錯的前提下，但盲目的跨部類搞多品店并不可取。未來人們希望提供一站式服務，多種產品可供選擇，單品店是無法提供這種服務的。新時代信息化的快速發展提供了整合的可能性，未來門窗想要做成百億級的企業，單靠單品類是遠遠不行的，只有把各種資源逐步整合到一塊，才能成為行業的大鱷。

▲嘉賓合影